Ziffer 1
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10 Fragen rund um Liquiditätsplanung in KMU
Liquidität ist für jedes Unternehmen essenziell. Ihre Zahlungsfähigkeit schafft Ihnen Spielräume, die Sie zur Verwirklichung Ihres Vorhabens brauchen. Eine regelmäßige Planung dieser Liquidität ist aber aufwendig und manchmal auch kompliziert, daher entstehen immer wieder Fragen, auf die wir hier eingehen wollen:
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Brauche ich eine Liquiditätsplanung?
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Wann muss ich eine Liquiditätsplanung anfertigen?
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Wem muss ich die Liquiditätsplanung vorlegen?
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Für welchen Zeitraum sollte ich meine Liquidität planen?
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Wie weit soll ich in die Zukunft planen?
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Wie plane ich den Geldeingang? Ich weiß doch gar nicht, wann das Geld vom Kunden kommt.
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Ich weiß, wann ich meine Rechnungen bezahlen muss! Was muss ich hier beachten?
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An alles gedacht? Darlehensrückzahlungen, Tilgungen, Vereinbarungen und Sonderzahlungen nicht vergessen!
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Wie oft muss oder sollte ich die Planung aktualisieren?
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Wie verhalte ich mich, wenn die Planung nicht aufgeht?
Frage 1
Brauche ich eine Liquiditätsplanung?
Ja, betriebswirtschaftlich ist eine Liquiditätsplanung (auch Cashflow-Planung genannt) immer sinnvoll, aber im Normalfall nicht verpflichtend.
Frage 2
Wann muss ich eine
Liquiditätsplanung anfertigen?
Sobald bei einer Kapitalgesellschaft (GmbH, UG, AG) die Mittel drohen, knapp zu werden, müssen Sie stets einen Plan haben, wie Sie 90 % Ihrer fälligen Verbindlichkeiten innerhalb der nächsten drei Wochen bezahlen können.
Im Zweifelfall verlangt ein Insolvenzverwalter den Nachweis, dass die Mittel bis zum (rechtzeitigen) Insolvenzantrag für die Deckung der fälligen Verbindlichkeiten immer ausreichend waren und der Antrag wegen Zahlungsunfähigkeit nicht zu spät gestellt wurde.
Frage 3
Wem muss ich die
Liquiditätsplanung vorlegen?
Banken sind normalerweise an einer Liquiditätsplanung interessiert, sie wollen sehen, dass die finanziellen Mittel für das Vorhaben kurz-, mittelund langfristig ausreichen.
Zudem deckt eine gute Planung auch künftig entstehenden Kapitalbedarf auf, der u. U. von zusätzlichen Krediten oder einer Erweiterung bestehender Linien gedeckt werden kann.
Kollegen der Geschäftsführung und ein aufmerksamer Aufsichtsrat werden sich ebenfalls einen Überblick über die Zahlungsfähigkeit eines Unternehmens machen wollen und sind im Rahmen ihrer Sorgfaltspflicht auch dazu verpflichtet.
Frage 4
Für welchen Zeitraum sollte ich meine Liquidität planen?
Spätestens im Krisenfall, also wenn die Mittel knapp sind, muss die Planung auf Wochen-, besser noch Tagesbasis gefertigt werden. Mit dem Blickwinkel einer drohenden Zahlungsunfähigkeit ist sicherzustellen, dass 90 % aller fälligen Verbindlichkeiten innerhalb der nächsten drei Wochen bezahlt werden können.
Im Normalfall reicht eine Planung auf Monatsbasis aus. Häufig finden sich Cashflow- Rechnungen in den Jahresabschlüssen der Unternehmen. Sie sind aber nur retrospektiv und allenfalls als betriebswirtschaftliche Kenn- und Vergleichsgröße zu verwenden. Für eine Unternehmensplanung und -steuerung sind sie aber nicht ausreichend.
Frage 5
Wie weit soll ich in die Zukunft planen?
In jedem Fall soll die Planung einen unternehmerisch sinnvollen Zeitraum darlegen, der z. B. auch saisonale Spitzen, Urlaubszeit oder außerordentliche / plangerechnete Ereignisse (Filial- / Niederlassungseröffnung, Abschluss von Investitionsmaßnahmen, Produktrelease, etc.) mit aufgreift.
Geht es um eine Finanzierung mittelfristiger Mittel, dann sollte die Liquiditätsplanung auch diesen Zeitraum abbilden mit zunehmender Aggregation: z. B. wöchentliche Planung für die nächsten 13 Wochen (= 1 Quartal), danach Übergang auf monatliche Planung (für ein Jahr), danach Jahresplanung.
Steckt das Unternehmen in der Krise, dann muss die Liquidität in jedem Fall für 12 Monate gesichert sein, um z. B. eine temporäre bilanzielle Überschuldungssituation auszugleichen.
Darüber hinaus muss das Unternehmen darauf achten, dass neu abgeschlossene
Miet- / Darlehens- oder Leasingverträge (garantiert für 12 Monate, mit höchster Wahrscheinlichkeit für die gesamte Laufzeit) auch bezahlt werden können.
Frage 6
Ich weiß doch gar nicht, wann das Geld vom Kunden oder anderen eingeht!
Ja und nein, einerseits gibt es vertragliche Regeln, genau wissen kann man das im Vorhinein nicht, sondern man kann simulieren.
Es gibt dazu rechnerische Werte und die bisherige Laufzeit ist anhand folgender Formel zu berechnen: Durchschnittliche Forderungen / (Umsatzerlöse + USt) * 365 Tage). Hieraus ergibt sich eine historische Messzahl, die man für die Planung zugrunde legen kann.
Erhöhen Sie diese Messzahl um bekannte Fristverlängerungen, Zahlungsvereinbarungen
mit Kunden oder neue vertragliche Laufzeiten (z. B. künftig 90 statt 60 Tage) und um einen Sicherheitspuffer von weiteren sieben Tagen, dann sollten Sie auf der sicheren Seite sein.
Forderungen an Dritte, z. B. aus der Rückzahlung von Darlehen, Erstattungen von Jahressteuern, Kurzarbeitergeld, Sozialkassen, Arbeitnehmerdarlehen, Zahlungen auf zweifelhafte Forderungen, Ratenzahlungen, Fördermitteln sicherheitshalber um mindestens einen Monat später einplanen als ursprünglich erwartet.
Frage 7
Ich weiß, wann ich meine Rechnungen bezahlen muss! Was muss ich hier beachten?
Für die Planung gehen Sie zunächst immer von den festen (vertraglichen oder gesetzlichen) Zahlungsterminen aus, eher sogar die Zahlung ein paar Tage früher einplanen (wie z. B. für Sozialabgaben am Jahreswechsel oder wegen Feiertagen).
Planen Sie auch immer einen Puffer für unvorhergesehene Ausgaben ein, für die normalerweise keine Rechnung vorliegt, wie z. B. Bank- und Avalgebühren, Währungsumrechnungen, Zollabgaben, KfZ-Steuern, etc. und für Ausgaben, für die Sie irgendwann mal ein SEPA-Mandat erteilt haben (mussten).
Unvorhergesehene Ausgaben berücksichtigen: Maschinen- oder Fahrzeugreparaturen, Materialvorauszahlungen, Messe- und Reisebudgets / Auslagenerstattungen, Überstundenvergütungen, Voraus- oder Barzahlung wegen ausgeschöpfter Kreditkartenlimits.
Frage 8
An alles gedacht? Darlehensrückzahlungen,
Tilgungen, Vereinbarungen und Sonderzahlungen nicht vergessen!
Wird ein Zahlungseingang vergessen, dann verbessert sich die Liquidität, was niemanden stört. Bei der Aufstellung einer Liquiditätsplanung aber auch einmalige (oder quartalsweise) Zahlungstermine berücksichtigen, dazu einmal alle Kontenblätter des Vorjahres nach wiederkehrenden Zahlungen durchsuchen (Quartalsabrechnungen von Banken, Berufsgenossenschaftsoweit jährlich veranlagt, Versicherungen, Sonderzahlungen, Abonnements, Lizenzverträge, Mitgliedsbeiträge / Verbände / Kammern, Umsatzsteuervorauszahlungen, Investitionen).
Frage 9
Wie oft muss oder sollte ich
die Planung aktualisieren?
Im Normalfall reicht eine monatliche Planung, somit auch die monatliche Überarbeitung. Planen Sie auf Wochenbasis, dann überarbeiten Sie dementsprechend Ihre Planung auch mindestens wöchentlich. In der Liquiditätskrise gehört der Blick auf den Plan zur täglichen Routine.
Frage 10
Wie verhalte ich mich, wenn die Planung nicht aufgeht?
Es gilt für Sie der Grundsatz, dass die Planung immer aufgehen muss. Falls sich eine Lücke durch einfache operative Maßnahmen nicht schließen lässt, müssen Sie reagieren, einfach laufen lassen ist keine Option.
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Finanzierungsrahmen anpassen (Ausweitung der Linien)
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Aufnahme von Darlehen, ggf. aus dem Gesellschafterkreis neue Mittel zuführen
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Zahlungsvereinbarungen mit Lieferanten schließen (Zahlungsziel anpassen)
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Ratenzahlungsvereinbarungen mit Finanzamt / Sozialkassen (im Ausnahmefall)
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Forderungen realisieren, Debitorenmanagement verschärfen
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Fälligkeiten von Einmalzahlungen verschieben
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Jahreszahlungen auf monatliche Zahlungen umstellen
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Nicht unbedingt notwendige Ausgaben vertagen, Investitionsplan überdenken
